钱多事少离家近,为什么还是招不到人?-MINGYI

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钱多事少离家近,为什么还是招不到人?

阅读量：3630660 2019-10-21

金九银十快要结束了，已经有不少企业HR开始吐槽“现在招聘越来越难做了，钱多事少离家近，居然还是招聘不到人？”
但如果HR只会吐槽，而不觉得自己是可以做点什么来改善的，也不是什么有前途的HR。看看从公司角度出发，招聘工作中存在哪些问题。我们稍微总结了一下，发现是五个“不”的问题。看看你的职位说明书是不是以下问题。

问题一：任职资格不明确。
但凡仔细查看，发现针对任职资格（胜任力模型）的描述很简单随意。看看这几句话“筛选标准：最好统招本科，最好有照片，长得漂亮的，形象气质佳的，最好是大企业同行业出身。”
提炼一下，本科（统招）算是个明确的要求，女性算是一个，漂亮也算是一个吧。通过这几点，我们得到的人才画像是什么，一个统招毕业的漂亮女孩。这个人才池应该不小，什么是漂亮呢，有没有标准，所以还是HR和面试官自己的审美决定。
根据不同的岗位，适当调整一下招聘标准就容易招聘到人了。
优秀的人才不一定适合企业，适合企业的人才会变得越来越优秀。

问题二：候选人初审不严谨。
简历的筛选是HR的工作环节，HR在筛选简历的时候注意筛选简历的把控，从简历筛选，电话沟通，证件身份核实和初试这几个节点，HR似乎做的都不到位。现在很多招聘信息化平台，会自动按照这个线上流程推动HR去系统把关。
比如，某个简历，在查看、电话沟通、面试等不同节点的工作记录和评价，都反映了候选人的审核情况。
这些如果都做了，推荐到用人部门那里的不是一份简历，而是一份鲜活的推荐报告，包含基本信息，优劣势，风险评估等。

问题三：岗位职责不明确。
举个例子同样是前台，A负责前台接待；B负责接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等。从年龄上来看，B比A还小两岁，做的事情却更多。从工作经历上看，B做过行政助理，似乎有一定的同岗工作经验。难道就因为，B有更多的类似经验，而随意增加她的岗位职责吗。
所以，从这个角度看，关于前台该干什么，主要职责是什么，并没有在开始划清界限。
试想一下，如果自己是候选人，去面试前台岗位。入职之后，发现工作职责和面试时候讲的不一样，甚至存在很大差别。你会觉得公司规范吗，心理平衡吗。这些都会是试用期离职的导火索。
问题四：面试官不专业。
前面我们谴责了HR同行，没有好好把关，把风险留给了面试官。如果面试官（用人部门负责人）稍微懂点面试技术，也不至于如此悲惨了。
说到面试技术，要从胜任模型到面试方法。先说胜任模型，就是我们前面提到的人才画像。有的HR在面试的时候也是眉毛胡子一把抓，不知道从何问起，最后由荷尔蒙决定结果（长的好看就行）。

面试技术，则是根据胜任模型中的素质要求，去设计提问，通过提问追问来考察候选人的匹配度。举个例子，要求前台懂商务礼仪，就可以出几个礼仪方面的问题，如何待人接物，一说便知了。要求前台有良好的协调能力，可以设置一个比较混乱的情景，看她的处理思路如何。
问题五：岗前培训不到位。
新员工在入职的第一周人力资源部门一定要及时做好培训，让新人了解公司的企业文化，价值观，使命等。
作为HR，入职后第一步工作就应该是新员工培训，组织公司层面的培训以及部门层面的培训，将公司文化、制度、流程和岗位职责等等都要交待清楚，明确要求。
员工有任何相关疑问，都会主动提出来，在培训工作中发现、交流和解决。而不是被动的等待员工去适应环境，发现问题，了解组织情况。
人力资源部门要通过这些方面入手来改进公司的招聘问题：

第一、人才画像要清晰。
人才画像是我们对胜任力模型的一个昵称。之所以这么比喻，就是要让招聘要求、任职资格、素质项目具体到眉毛眼睛，五官要清清楚楚。你才知道，在哪里去找人，这类人才资源有多少，才好精准的布局和收网。
怎么画呢？我们综合来看一个岗位的要求，主要包含基本信息、知识技能、素质要求、工作业绩几个方面。
基本信息一般包含姓名籍贯性别年龄婚姻学历专业工作时间资格证书等等。
知识技能，就是岗位应知应会的知识以及胜任岗位所需具备的基本技能。素质要求，就是应该具备哪些素质项。比如认真负责、诚信、务实、创新意识等。
工作业绩，是候选人过往工作成果，在工作经历取得了哪些自我成就。很多人把他和工作经验等同，这是不对的。工作成果是实际的工作产出，具有价值属相，而不是单纯的工作时间的积累。

第二、人资初审有标准。
很多HR都是从招聘入门的，大都敢拍着胸脯说我擅长招聘。首先当然是有一个明确的任职资格要求。
看简历，先看基本信息符不符合。比如为了保证稳定性，一些岗位要求居住地，婚育情况，跳槽频率等。这些一目了然，先做到心中有数，或者直接做风险分类。
核实证件，学历，专业职称等是否真实。比方说查实学历，学信网就可以，其他很多证书也都有官方在线查询通道。
初试或电话面试对素质项的把控。根据任职资格要求，在初次沟通中，HR就要提前去做了解，确认对方的一些入职风险。比方说，家庭条件优越，形象好，学历高，明明有更好的机会，为什么会选择前台工作，是临时考虑，还是另有想法。这些都可以通过交流来确认。
背调确认候选人信息的真实性。根据候选人情况，是否适合做背调（在职一般不方便）。前单位的经历和评价，都是很直接的参考。很多时候，背调不一定要得到多肯定的答复，至少不是否定，也就取得效果了。毕竟，新员工还有试用期可以考察，日久见人心。
第三、新人培训有言在先。
新员工培训不是是一种形式，为什么要一定要做。一方面是用工规范和风险管控，就是法律层面的要求；另一方面是让员工能够更好的适应环境，更快的融入工作。
还有一个隐藏价值就是有言在先，什么事情、规则讲在前面，告知员工，不要让员工感觉被忽悠和欺骗。各个公司的企业文化不尽相同，有其个性。比如考勤作息方面，迟到早退的容忍和惩罚，就很容易发生和引起矛盾。还有工作职责的明确和岗位技能的培训，都是为后续工作顺利开展做铺垫。

第五、用人部门怎么面试需要HR来教吗？
很多企业，用人部门面试随意怎么办，很多高层管理者都是简单粗暴型面试官。难道HR还能居高临下，手把手来教他们面试吗？可能这么做，会被直接怼回去。就没有办法吗？
当然有，最简单的做法的就是帮助他设计这个岗位的面试，比如采用结构化面试，提供一些固定的面试问题清单，供他参考。面试评价怎么办，很多用人部门负责人就是一句话，行或不行，甚至是什么都不说，让你去猜。
遇到这样的，HR做一张面试多维度评价表吧，要求每个面试官在面试后都要根据面试情况和评价事项具体填写，并且给出面试结论和建议。
所以，很多时候，看似不能做，实际上是没方法，少工具。面对不懂招聘的用人部门，只能从零开始反思，把招聘当作一张白纸去做；只有这样才能提高用人部门的面试效果，保证人力部门能够有效为用人部门提供人才供给。

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