作者：[美] 莫拉格·巴雷特 | 译者：王丽
“你最常相处的五个人，就是你的社会层次，也基本决定着你的成就”，社交关系如此重要，但是多数人不懂得如何处理和建设有效的社交关系，甚至耗费巨大，深受困扰。
作者莫拉格·巴雷特，是丹麦人力资源咨询公司SkyeTeam的首席执行官，一直致力于领导力开发和人力资源管理领域的研究和实践，从业25年以来，她与全球20多个“富时100强”及“财富500强”机构的3000多名管理者及高管展开合作。她在《精简社交》一书中系统分析了人际交往的四种状态，帮助梳理、建立了一个可视化的人际关系生态系统，以便我们更智慧地应对身处的环境，用更有战略性的眼光去经营人际关系。
主播：悦然
请跟随领军读书会一起阅读、一起聆听、一起品味。本期图书《精简社交》，我们将分两期、每期二十分钟的时间来为大家解读。
第一期：我们将从“人际关系生态系统”、“绘制你的人际关系图谱”两个方面来系统了解人际关系的四种类别，并识别我们身边的人际关系。
第二期：我们将从“对话策略”、“修炼情商”、“适应变化”、“识别你的重要人际关系”四个方面来阐述应该如何在职场中通过自我改善，重建自己的人际关系。
对话策略
你已经决定立即处理你的人际关系，那么你需要确定人际关系战略及对话策略。
一位参加我们项目的领导者对此打了个比方：这就像在十字路口，汽车和自行车狭路相逢，自行车有没有先行权并不重要，只要它在盲区，汽车镜中看不到它，它就得让行，这样才能保证彼此都能顺利通过路口。
应用到职场人际关系中，你对对方的认知多么“准确”或“不准确”并不重要，你可能需要让步。但是，你有率先迈出第一步的主动权，放下过去，发起可以带来改变的对话。
在考虑人际关系生态系统中的每种人际关系的起点时，你的重点应该是：培养同盟者、团结支持者、掌控竞争者以及对付敌对者。
接下来要说的就是四种人际关系对话策略。

1
结盟的对话策略
大多时候，我们的注意力集中于要达成什么样的工作目标，而不是讨论如何一起工作。如果现有关系并不紧张，或者如果有新的利益相关者，那么，对话可以从模型中心的“结盟对话”开始。

方 法
（1）说明参与规则：“参与规则”是指维持一种关系的规则手册。
（2）讨论工作风格：“工作风格”是指个人的独特性工作方式，会对规则的贯彻程度产生一定影响。（3）概述决策方式：指就决策级别达成一致。
2
调整的对话策略
事情时有变化，“调整战略”至关重要：提醒别人之前的承诺，或在事情优先级改变后进行调整。

方 法
（1）反馈：“反馈”对话可能侧重于个人、他们的方式以及他们对成功会有怎样的帮助或阻碍。
（2）矫正路线：这种对话可能更侧重于协作流程，而非个人。
（3）再见：这种对话侧重于退出策略，以及你们怎样才能在不断出现分歧的状态下以一种相互尊重的方式合作下去。
3
包袱的对话策略
“包袱”对话旨在消除过去阻碍你们的关系朝着更健康的方向发展的各种分歧和误会。

方 法
（1）道歉：在你已经越界的情况下，修复损伤意味着，审视你对当前问题应负有的责任，以及你需要做什么来修复它。道歉的重点是你想对对方说什么，而不是他可能需要对你说什么。
（2）原谅：原谅是双重的。你可能既需要原谅别人，又需要原谅自己。
（3）指出明明存在却避而不谈的问题：找出在其存在的情况下进行合作的方式。
4
喝彩的对话策略
不断有研究显示，员工都很重视别人对他们的贡献的认可，但如果你问：“你最近七天之内受到过称赞或认可吗？”绝大多数人的答案都是否定的。想一想自己的经历，上一次有人真心感谢你是在什么时候？

方 法
（1）感谢：认可和感谢别人的贡献。
（2）庆祝成功：在一种“一对多”的环境中赞美他人。
（3）我是你的同盟：如果你有一个同盟者，那么，请毫不犹豫地告诉他。
在考虑这一战略中的对话策略时，记住一点，你的“喝彩”永远都不够，而人际关系永远都不会被真诚的赞美和认可破坏。
培养及维护有效的人际关系同时发生在每一次对话中。
修炼情商
任何人都可以发怒，那很容易。但是，在合适的时间、对着合适的人以合适的理由和方式表示适当程度的愤怒并非易事。
——亚里士多德
情商：当下聪明的力量
想象你正走在大街上，街角处走来了你的主要敌人，即你的敌对者。你那一刻在想什么？什么感觉？
现在，我们再来想象一下拐过街角走来的是你的朋友，即你的同盟者。这种情境中，你在想什么？什么感觉？你做出了怎样的行为？
即使是在讲习班上，每次我问第二个问题时，室内的很多人都会立刻展露笑容。只是想到遇见朋友的情境，就已经触发了一种迅速的情绪反应，而这种反应随后又触发了一种行为反应（该反应加强了情绪反应，以此类推）。
情绪驱动我们的行为，行为影响我们的表现以及与他人的关系。
大脑：装着你的智慧
情绪背后有科学依据，了解这一点，对于我们掌控自己的情绪和个人成功很重要。
我们先从了解大脑的基本生理机能开始。人类大脑主要有三个部分：脑干、边缘系统（大脑的情绪中枢）、新皮层。
杏仁核是边缘系统的一部分，进入大脑的所有信息首先都要穿过杏仁核和边缘系统。当杏仁核被触发后，神经系统会引发无数身体变化，血液开始转变方向，离开你的大脑和内脏器官，被送入四肢（做好逃跑或战斗的准备）。
进入新皮层的血液减少，实际上会抑制你的精细思考能力。那么，如何才能不被情绪控制，恢复你的理性思维呢？
情商是可以习得的
要减少甚至预防“杏仁核劫持”，有很多方法。情商意味着管理触发因素，而不只是管理触发因素的影响。
我们都在小学里学过简单（但有效）的处理衣服着火的策略：停下、躺下、打滚。
1
停下
关键是脱离，以便你能够更强有力地重新投入。策略包括：数到十、休息一下、散散步。
2
躺下
通过关注呼吸，我们会将更多的氧气送回大脑，让它能够更好地发挥作用。
3
打滚
要压制住你的杏仁核，即你的情绪中心。由于边缘系统无法进行复杂的思考，你需要通过问问题和寻找更多信息来重新接入你的新皮层。
其实，选择构建你的情商与学习任何其他技能并无不同。情商是可以习得的，练习以及更重要的引导性练习将保证你正在构建的神经通路是正确的习惯。
人类是群居生物。我们需要感受到与他人的社会联系，需要感受到有人聆听并重视我们。而工作的成功又是由我们与人合作的能力决定的。因此，情商很重要。
适应变化
情绪是会传染的，人际关系就是情绪化的。
据约翰·科特（John Kotter）所说，平均而言，一名经理会拿出约25%的时间用于独自工作，大多数人会将70%至90%的时间用于与他人共事——开会、特定目的的聚会、正式的员工聚会、回应个人问题或援助请求等。
很少有领导者因为缺乏技术能力而失败。领导者的失败或职业生涯陷入挣扎，往往发生在不投入时间去培养有效的人际关系的时候。
培养有效的人际关系意味着，我们要把每段人际关系带入一个新高度，并建立起个人之间的联系，尝试去理解什么能激励这个人，什么会让他害怕退缩，我们的个人风格有哪些相似或不同之处，以及为获得非凡成果而合作所需的相关因素。
如果没有这种个人之间的联系，那么合作、坦诚和良性竞争都会被扼杀。知识的分享以及对风险的警告都会减少，竞争很可能会携带破坏性。职场中的人际关系决定事业能否成功。
“怎么做”与“做什么”一样重要
在《创始人：新管理者如何度过第一个90天》（The First 90 Days）一书中，作者迈克尔·沃特金斯说：40%新进入一家公司的外聘高管在前18个月中无法达到预期的结果。不只是这些领导者会遭遇失败，根据这位作者的估算，每来一位新领导，12.4名工作人员的绩效会下降。此外，据估算，每一位外聘高管的失败会导致270万美元的经济损失！关于外聘人员的失败率，沃特金斯给出了三个原因：
? 不熟悉组织结构、非正式沟通网络的存在。
? 不熟悉企业文化。
? 跟其他人不熟悉，因此没有内部人员的那种公信力。
这些原因直接指向工作中的人际关系。失败不是因为“不够聪明”，而是因为合作规则的问题。
不管你资历多高，或者已经多成功……你最好坐下来，开诚布公地谈一谈……不只是要谈需要达成的目标，还要谈一谈行事风格及方式。
培养有效的职场人际关系应该成为一种日常习惯。
识别你的重要人际关系
管理者们从商学院学到的人际关系，不是对上的，就是对下的，然而，今天的大多数重要人际关系都在身旁。就我所认识的大多数位居管理层的人而言，如果说他们有什么必须要学的，那就是如何处理无权威又无秩序状态下的人际关系。
——彼得·德鲁克
与各种领导团队合作时，我会用仓鼠转轮打比方，来谈论专注这个问题。对于大多数人来说，专注就是忙着在自己的转轮上奔跑，以至于忘记停下来去问问，我们的奔跑有没有效率，我们有没有与整个团队一起跑！
接踵而至的会议实属常见，手头总是有三五件事分散你的注意力，难怪我总是听到有管理者说：“我连思考的时间都没有，更别说什么建立人际关系了……我得跟收件箱和工作安排表赛跑！”
关注及培养重要的人际关系意味着，你必须想办法停下来思考：
? 谁（以及什么）可能会对你的成功有所帮助。
? 谁（以及什么）可能会阻挠你的成功。
? 怎样做能加强你在工作场合的人际关系，为你带来成功。
让我们来讨论一下培养有效人际关系的三个前提：
1.工作是一项团体运动。
2.你依赖于其他人来实现你的成功。
3.人际关系很重要。
如果工作是一项团体运动，那么，你的成功就离不开其他人。尽管如此，在很多充斥着“英雄情结”的机构中，人们总是等待插手和力挽狂澜的机会。短视的救火成了常态，长期防火反而被忽视了。在比较极端的情况下，甚至不只是救火，还有纵火。
对于公司而言，缺乏协作精神的结果便是，个体问题危及团体成功。
最重要的利害关系人——同级同事
我们都有一些重要的人际关系，或者对上，或者对下，抑或是一些平级关系。
平级同事与我们存在竞争关系，不只涉及下一次的升职或加薪的机会，还涉及有限的公司资源（预算、老板的时间，等等）。
我曾经与一家公司合作。这家公司中有两名高管，其中一人负责新产品开发，而另一人领导运营团队。两人对谁应该获得增加的项目资金争执不下。他们的注意力都集中在“我的团队”上，这是一种你输我赢的方法。
当预算被分配给新产品开发团队后，两位高管的关系进一步恶化。其他人可以看得出来：这种情况影响了两个团队所有人的行为，他们避免一同参加会议及分享信息，他们不得不选择站队。最终，新产品发布并未取得成功，因为运营人员并没有全力保障项目的有效运行。
这种情况下，谁赢了？没有人赢！名誉有了污点，业务受到了影响。不是因为这两人不够精明，而是因为他们没有重视彼此关系所能产生的影响。
如果不相互支持，平级同事（或任何利益相关者）可能是最有可能给我们造成破坏的人。
不可忽视的额外人际关系
在识别利害关系人时，把社交网络考虑进去，例如，那些拥有非正式权力的人，那些在本职之外拥有政治凝聚力和影响力的人，以及你如何跨越边界和其他领域的同事合作。
在这个社交网络中，谁是领导者？想一想公司最近的一次活动，哪些人的参与能带动其他人（当这些人选择不参加时，参与人数会少得可怜）？这些人就是你要联系的人。
为每个目标绘制一张人际关系图，这让你能够进一步厘清你的重要人际关系，以及其对共同成功可能造成的影响。
你最终的人际关系图可能跟下面这幅图很像。图中，线的粗细表明关系的紧密度,有颜色的圆圈中的人是你的利害关系人。如果没有尽职尽责地画过这样一张360度无死角的人际关系图，你很容易会把精力过多地放在那些眼前的利害关系人身上，而忽略隔壁部门中那些真正的关键影响者。

一旦你识别出了那些重要的人际关系，你就可以准备开始下一步了，也就是，诊断那些关系的健康度，包括哪些对你有利，而哪些对你不利。根据优先顺序的调整和角色的变化，定期重新审视工作中的人际关系。
你是否已经开始看到我们的成功要依赖多少人了？
你是自己最重要的同盟者
你会一直拥有的最强大的人际关系是你与自己的关系。
——史蒂夫·马拉波利
在近期的一次会议上，一位主题发言人问下面500名与会者是否有人会画画，如果会，请举手。结果，几乎没人举手。随后，他接着说，当他在五岁孩子们的课堂上提出相同的问题时，每个人都举起了手。
孩子不会担心能不能画得“足够好”。孩子只想知道你要的是蜡笔画、铅笔画还是油画！但是，作为成年人，我们上来会说：“我可以试试，但不会画得很好。”为什么会这样？我们为什么对自己如此严苛？
我们每个人都面对两种视角。一种是“由内向外的视角”，即我们的意图、我们认为自己是什么样子的。另一种是“由外向内的视角”，即我们对其他人的影响、我们的名誉及别人与我们共事时的经历。允许一种视角变得比另外一种视角重要时，我们会失去平衡。
自我对话在构建自信、冲破障碍及规避风险方面具有强大的作用。尽管如此，不健康的自我对话也会麻痹我们，从而限制我们的视角和选择。有趣的是，当事情并没有按照计划进行下去时，我们讲给自己听的故事大多数都是消极的。
其实，你完全可以选择全神贯注地迎接新挑战，接受来自同盟者的声音（或者从挫折中吸取教训）。同盟者心态会改变你的思维模式，从“我不能，因为……”到一种好奇的心态，即“我怎样才能……”
当你真正成为自己的同盟者时，当你认识到做自己很好时，你会发现，你更容易成为别人的同盟者，更容易带着同情心、尊重而非评判去与共事者并肩工作。
结 语
约翰·多恩说：“没有人是孤岛，在大海里独踞，每个人都像一块小小的泥土，连接成整个大陆。”我们可以建立起一个由积极的人际关系组成的生态系统，让它来改变我们的职业生涯，同时也改变周围人的职业生涯。改变你的商务人际关系及职场文化需要个人的付出，但随着你的成长，你每天都会收获奖励！
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